?。ū疚淖髡撸赫{研組；調研組組長：龔榮生系江西廣播電視臺（集團）黨委書記、臺長、董事長；調研組成員：王志奇系江西廣播電視臺總編室主任，陳道生系江西廣播電視臺圖文影像中心副主任，趙洪潭系江西廣播電視臺總編室主任記者）

　　隨著人工智能時代的到來，輿論生態、媒體格局、傳播方式發生深刻變化。而廣電媒體的組織架構、生產流程及管理體系大多是第二次工業革命生產力背景下的產物，與人工智能時代的發展需求不匹配，迫切需要廣泛開展調查研究，對加強全媒體傳播體系建設，塑造主流輿論新格局這個重大課題，交出廣電媒體的時代答卷。

　　自黨中央部署開展學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想主題教育以來，江西廣播電視臺（以下簡稱“江西臺”）把加強理論學習和深化調查研究結合起來，圍繞媒體深度融合、全媒體傳播體系建設等發展難點與發力重點，帶動黨員干部結合實踐學習、帶著問題思考，通過主題教育解決實際問題，推動中心工作，真抓實干，務求實效，以新氣象新作為推動高質量發展，成立了“廣電媒體融合機制探索”調研組，對當前廣電媒體深度融合的現狀和突出問題以及今后的機制建設進行調研。

　　調研組面向全國各級廣電媒體發放了1萬余份調查問卷，最終收回有效問卷8155份，并前往江蘇省廣播電視總臺、四川廣播電視臺、福建省廣播影視集團，以及江西省宜春、贛州、大余、都昌等市縣級融媒體中心學習考察，運用問卷調查、蹲點調研、面對面訪談等多種形式，深入調研各級廣電媒體在推進主力軍全面挺進主戰場，構建媒體深度融合新生態工作中的具體做法、成效與存在的問題，并針對摸排歸納的問題提出了相應的解決策略。

　　黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合發展，采取了一系列重大舉措，媒體融合發展已成為事關大局、全局的國家戰略。十年來，在中央頂層戰略部署有力指導推動下，從中央到地方，各級廣電媒體以打造新型主流媒體、構建全媒體傳播體系為目標，主力軍全面挺進主戰場，以優質內容構筑流量高地、用先進技術夯實轉型底座、以持續創新打開未來空間，推動核心競爭力向新媒體全面轉移。

　　1．全媒體陣地版圖不斷拓展。近年來，各級廣電媒體推動主力軍全面挺進主戰場，整合主要新聞力量，組建融媒體新聞中心，傾力打造自主可控的自有平臺，不斷優化新媒體傳播矩陣，央視頻、芒果TV、四川觀察、看看新聞Knews、大象新聞、觸電新聞等一批自主可控的新型傳播平臺、主流媒體賬號成為“頭部頂流”；湖南廣電旗下新潮國貨內容電商平臺“小芒”、浙江廣電集團旗下重大文化傳播平臺“Z視介”、河南大象客戶端有限公司旗下的大象5G智慧文旅平臺等一批融合新業態層出不窮，不斷開拓深融新境界。媒體融合從物理層面上升到價值層面，實現了更好更快更深入的價值引領。

　　同時，主流媒體抓住機遇，積極入駐頭部商業平臺。相關數據顯示，截至2022年底，主流媒體在抖音、快手平臺擁有668個百萬級以上粉絲量的賬號。2022年，省級臺共發布448.2萬條新聞短視頻，播放量高達2543.6億。主流媒體憑借內容優勢，與商業平臺形成了“主流生產+頭部引流”的合作新模式及傳播新格局。

　　2．現象級融媒體產品不斷涌現。近年來，各級媒體抓住建軍90周年、黨的十九大、改革開放40年、新中國成立70周年、中國共產黨成立100周年、北京冬奧會、黨的二十大等重要時間節點，以脫貧攻堅、鄉村振興、生態文明建設、抗擊疫情、高質量發展等重大主題報道為“競技場”，利用文字、圖解、H5、音視頻、直播等全媒體報道方式，推出了一批現象級融媒體產品。

　　比如，在慶祝建軍90周年之際，人民日報推出互動H5《我的軍裝照》，上線10天瀏覽量突破10億，在朋友圈形成刷屏之勢；慶祝中國共產黨建黨100周年，重慶華龍網推出“人間正道是滄桑——百年百篇 留聲復興之路”專題，線上瀏覽量超3億人次；黨的二十大期間，人民日報社的中國共產黨國際形象網宣片《CPC》、中國日報社《小彭直擊大會現場！那些報道二十大的外國人都在忙什么？》、科技日報社《100秒見證中國創新》、津云《我們的十年》、浙江臺《數說精彩華章丨非凡“浙”十年》、福建廣電《太空看福建》等一大批融媒精品噴涌而出。“中國節日”系列節目、“一路象北”直播、舞蹈詩劇《只此青綠》、微視頻《中國三分鐘》、H5《聽·見小康》，一系列融媒爆款破圈而出，彰顯了主流媒體精準掌握話語權、發揮輿論引導力的關鍵作用。

　　江西臺這些年圍繞融媒精品創新創優也持續發力，涌現出《跨越時空的回信》《閃亮的坐標》《閃耀東方》等一批優質節目IP，尤其在獎項方面成績突出，2022年電視專題《老表們的新生活——鳥哥“打”鳥》、融媒直播《突發！兩歲女孩碎玻璃入眼 交警媒體緊急護送》、電視紀錄片《開往春天的高鐵》、廣播專題《找到家鄉第一個黨支部》、廣播消息《零的突破！中國雙季早粳稻在江西誕生》等一系列融媒產品斬獲中國新聞獎，無論獲獎數量、等次均躋身全國一流省級廣電媒體行列。

　　3．新技術新業態新模式不斷產生。近年來，廣電媒體積極探索AIGC（生成式人工智能）、語言大模型、5G、混合現實、元宇宙等內容生產技術、信息傳播技術、人機交互技術，著力勾畫媒體智能化的嶄新圖景。比如，津云一站式智能媒體融合解決方案采用AIGC、大數據、云計算技術，可以為內容工作者提供全媒體一體策劃、AIGC智能創作、多元傳播等“策、采、編、審、發、評、饋”全流程產品；在芒果系元宇宙產品“芒果幻城虛擬社交空間”，用戶可以沉浸式體驗游玩社交，觀賞影音內容，遠程參與各色活動等；采訪助手、寫稿機器人、視頻字幕生成、合成主播等相關應用不斷涌現，并滲透到采編播等各環節，推動了傳統媒體的生產方式變革。

　　在技術創新加持下，廣電媒體日漸成為匯聚資源、對接需求、賦能治理的服務型全媒體。北京臺“北京時間”接訴即辦平臺、江西臺“贛問”平臺等新媒體平臺的應用創新，探索“新聞+政務+服務合作”的應用模式，聚焦群眾急難愁盼問題，打通了聯系群眾、服務群眾的“最后一公里”。“我的長沙”城市融媒平臺、“人民好醫生”客戶端、“四川鄉村”客戶端、貴陽“壹刻寶”社區平臺、“南太湖號”移動開放平臺等“媒體+”的創新案例，不斷催化融合質變，放大一體效能。

　　媒體融合取得顯著成效，得益于國家宏觀戰略的部署、技術革新的推動，也直接與媒體負責人的積極性、主動性、創造性相關聯，特別是管理體制創新。問卷中，77.68%的人認為“管理體制的調整與改革”直接影響著媒體融合能否有效推進（如圖1）。因此，現階段在廣電系統開展“建立主力軍挺進主戰場的新機制，構建媒體深度融合新生態”的大調研，是大勢所趨、使命所系、發展所需的重要工作。

　　媒體深度融合對于傳統媒體人而言，是一次刀刃向內的自我革命。與商業平臺“萬丈高樓平地起”式的原始創新不同，它是在相當大的歷史沉淀上做改革，并且觸及深層次體制機制改革，難度非常大。為加快推進媒體深度融合發展，建立主力軍挺進主戰場的新機制，調研組深入廣電媒體一線，開展調查研究，梳理出制約“主力軍挺進主戰場”的四大機制壁壘。

　　1．組織架構系統性不足。調研發現，一些廣電媒體在進行媒體融合時存在目標導向不明的情況，平臺思維和傳媒思維交織在一起，路徑選擇上猶豫不決，揣測觀望的多，試水行動的少，缺少義無反顧的決斷和久久為功的定力，致使媒體融合成效不明顯。有近三成的調查對象（29.61%）支持該觀點（如圖2）。

　　平臺思維和傳媒思維是兩種截然不同的思維，平臺思維側重于應用，傾向于用服務捆綁用戶，謀求垂類圈層效益；傳媒思維側重于傳播，傾向于用權威影響受眾，謀求影響力“破圈”效應。兩種思維沒有高下之分，只是實施的方法和手段不同，成效有所差異。但較為忌諱的是目標不明確、行為不堅定。欲用傳媒思維達到平臺再造的效果，或者想用平臺思維擴大傳媒影響力，都是違背事物發展規律的。

　　調研數據顯示，91.42%的調查對象所在單位建立了融媒體中心，75.88%的單位打造了自主可控的新媒體平臺、建立了新媒體矩陣號，近50%的單位建立了一體化扁平化的內部組織架構，成立了工作室、產業事業部，但19.40%的受訪者認為媒體融合的成效一般，雖然建立了框架，但是“合而未融”“各自為戰”，近10%的人認為媒體融合的成效甚微，基本停留在傳統的廣電模式、生產方式。

　　結合調研總體來看，不少廣電媒體內部仍存在深溝壁壘。其中，既有物理層面的，更有思維層面的。有些擔心淹死在“深水區”，在思想上抱殘守缺，滿足于“捧著鐵飯碗過小日子”，沒有勇氣和魄力打破不適配的體制機制；有些雖然建起融媒體中心，但仍沿用舊思維、老模式，內部還是科層制和條塊分割，只“合”未“融”的現象普遍存在；有些缺乏總攬工作的戰略決斷，缺乏系統思維與總體謀劃，各頻道的新媒體業務依然“各自為政”，沒有擰成一股繩，使得原本就力量不足的新媒體力量分散開來顯得更加薄弱；有些雖然建立了自主可控的新媒體平臺，但仍是“小舢板”，影響力和吸引力不足，資金有限、力量不足，推進步伐緩慢；有些熱衷于到第三方平臺上開號，為動輒幾千萬的第三方平臺上的閱讀量沾沾自喜，沒有意識到自己的話語權在逐漸喪失。

　　2．流程再造完善性欠佳。流程再造是組織形態進化過程中的一個分水嶺，也是企業轉型升級、邁向高質量發展的必然要求。它的基本動作就是進行跨部門、跨功能的集成，實現業務流程運行最佳效果、資源配置最優組合。

　　如圖3所示，調研發現，56.82%的廣電媒體的新媒體生產依舊沿用老邏輯，思想方式、運作模式依然是老把式。40.6%的人認為本單位在新媒體生產中主要是拆條搬運、轉發引用，原創比例低。51.5%的人認為人手嚴重不足，37.51%的人認為內容生產嚴重短缺，其主要原因是沒有從源頭上植入現代傳媒融合發展理念，內容生產流程再造不完善，主力軍身在心不在，表融里不融，沒有形成與“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”相適配的內容生產機制。兩三個“搬運工”可以做出一個流量大號，卻很難做出一個原創大號。能夠形成需求的傳播才是好的傳播。通過內容變現讓內容產生價值有所回報，才能形成良性循環。調研中，51.16%的廣電員工認為優質內容沒有變現渠道，許多斥資打造的好節目和優質IP沒有變現渠道，無法實現內容價值的最大化，導致投入與產出不成比例，生產方式不可持續，變成“一錘子買賣”。

　　究其原因，主要是由于內容生產產業鏈不完整，沒有形成從內容生產、分發到消費、變現的生態閉環。負責內容生產的節目部、負責渠道分發的技術部與負責市場運營的廣告部之間并未形成一種高效、合理的聯動機制，無法圍繞優質內容進行全產業鏈、全供應鏈和全價值鏈開發。一些臺在機構設置上仍是傳統的廣告部，沒有專業的內容宣傳、推廣、營銷團隊。一些臺雖然設置了運營部，但沒有形成良性互動機制，營銷人員很少關注節目的選題和內容亮點，內容生產人員也很少主動將新創意告知營銷人員，無法形成合力。此外，缺少專業的全媒體生產、制作與傳播人才和全媒體運營維護類人才，傳統營銷人員用戶思維與平臺思維普遍較弱、基于大數據的用戶洞察能力不足，不具備全媒體項目策劃與統籌能力，不擅長全媒體項目運營與管理，更不擅長打造IP價值進行跨界營銷與運維，無法將廣播電視的內容優勢轉化為經濟效益。

　　3．智能重構深入性薄弱。一些廣電媒體對數字技術重視不夠、投入不足、力量分散，融媒體最新應用技術研發緩慢，技術創新有“盆景”卻無“風景”，一些新技術僅為上面來考察時的展示項目，生產投入與實用效果不成正比，科技引導力沒有充分顯現。有些臺滿足于淺層次技術應用、技術外包和小技術團隊，自主研發力量薄弱，無法將新技術應用、新話語體系融入內容生產與傳播過程中，打造內容生產的新系統、新流程、新表達。

　　調研發現，58.63%的調查對象認為技術革新直接影響著媒體融合能否有效推進，還有33.48%的調查對象不了解本單位融媒體中心技術開發路徑。在融媒體中心技術開發路徑上，外包合作的比例相對較高，達到了35.79%。在對各單位融媒體中心技術應用滿意度調查中，員工對打造平臺矩陣和拓展傳播渠道的滿意度較高，均超過了8分，而對強化技術引領的滿意度只有7.65分（如圖4）。

　　目前，5G、元宇宙、算法推薦、虛擬現實，特別是AI（人工智能）、ChatGPT（人工智能聊天機器人）、AIGC（生成式人工智能）正在加速迭代演進，快速嵌入內容生產、審校與風控、傳播分發、市場運營等各個環節。但是不少廣電媒體對技術顛覆性應用的認識不夠深入，將大量技術人才集聚在保安全播出等傳統工序流程上面，較少研發使用這些新技術新應用，技術賦能采編僅停留在表現形式上，沒有在用戶畫像、數據抓取、精準推送等方面賦能增效，形成集約高效的內容生產體系和傳播鏈條，讓內容與技術實現深融聚變，更不要說進行顛覆式的未來產業布局。

　　4．人才機制靈活性不夠。推動媒體深度融合，關鍵要靠人才支撐、人才驅動。調研發現，“資金短缺、缺少人才、政策扶持力度低”是傳統廣電媒體主力軍挺進主戰場面臨的三個最主要的難題和困難，占比分別為55.19%、46.35%、40.94%。將近一半的受調研者認為，績效考核評價機制變革滯后，人才薪酬機制仍然是傳統行政體制，與媒體融合快速發展相差甚遠。大部分臺缺乏成體系的新媒體產品評價指標與體系，有些媒體主要依靠發稿量來進行考核，沒有綜合考慮點贊率、轉發率和有效觸達率等因素。有些有想法、有干勁的“創作能手”的收入甚至沒有機械完成任務的“發稿大戶”高，加上互聯網頭部平臺的“虹吸效應”，導致人才流失現象嚴重。

　　在對媒體深度融合機制滿意度評分調研中，受調研者對員工激勵機制的滿意度最低，僅為7.01分。調研組結合訪談了解到，各級廣電媒體的內部考核機制和晉升通道單一，難以激發優秀青年干事創業的積極性；人才結構不合理，采編播人數龐大，具備全媒體思維、現代化管理思維的高端技術人才嚴重短缺。

　　媒體深度融合新機制的建立是一個系統工程，必須整體協同地研判形勢、分析問題，給出針對性對策。調研中，77.68%的人員認為要進行管理體制的調整與改革；84.38%的人員認為要提高新媒體創制能力；58.63%的人員認為要進行技術革新；72.72%的人員認為應改革員工激勵機制，為新機制的建立提供依據和支撐。

　　1．重構組織系統，建立一體化組織架構。廣電媒體應加強頂層設計規劃，積極探索符合全媒體發展的體制框架和機制體系。按照互聯網平臺模式重構資源組織方式和運營模式，對標大型互聯網公司，完善組織架構。打破頻道頻率和客戶端之間界限分明的部門劃分模式和結構觀念，打破傳統媒體資源與新媒體資源的區隔，整合資源、科學布局、條狀管理、橫向聯動，建立一體化扁平化的內部組織架構。探索建立剛性機構與柔性組織相結合的組織機構，優化資源配置，形成集約高效的內容生產體系和傳播鏈條，更好地對接市場和用戶需求，去打造垂類品牌、孵化創收渠道，為媒體深度融合發展探索更多可能。

　　近年來，很多融媒精品爆款就是在這種“特種戰”新型運營模式下誕生的。一夜之間火出圈的《唐宮夜宴》等“中國節日”系列節目，就是河南臺重構組織系統的產物。河南臺深度整合文藝生產、文藝演出、精品創作等生產要素，集中配置全臺資源，實現了各部門的橫向整合和縱向打通，更靈活地對接市場和用戶需求，打造垂類品牌，整合后的第一年，就創制出《唐宮夜宴》，刷爆朋友圈。創意互動H5作品《一張照片背后的這七年》、短視頻專題《無膽英雄張伯禮》等中國新聞獎獲獎作品，也是在這種工作室、專班模式下誕生的。

　　2023年，江西臺啟動了江西衛視改革重塑、今視頻“二次改革”、農業全媒體中心建設和廣播頻率融合運營試點“四大改革”，方向都是加快專業化頻道改革和全媒體傳播體系建設。江西衛視成立了15個工作室（事業部），優化部門結構、理順權責關系；今視頻著力打造今新聞、今直播、今觀點、今服務、今科技等品牌矩陣，實現首屏首頁大變化、體制機制大革新、形態業態大突破、技術產品大迭代，以嶄新的面貌、過硬的內容、活躍的互動打造全國一流新型傳播平臺；公共·農業頻道啟動農業全媒體中心改革試點，從思想觀念到部門架構、生產流程，再到文風文稿、畫面鏡頭，完全以互聯網思維去組織內容生產；廣播也啟動了深度融合運營改革，整合了全臺9個廣播頻率80多個新媒體賬號、主持人達人和優質內容生產團隊資源，集結成一個2000多萬粉絲的多平臺、多賬號廣播矩陣，合力推動平臺宣傳和運營，實現價值最大、效益最優。

　　2．再造生產流程，實現全流程打通互聯。互聯網信息大爆炸的時代，人人都有麥克風。商業平臺上，人人都是內容生產者，保障了海量內容的充分供給。而目前廣電新媒體仍然主要是采編人員進行生產，顯得量小式微。要打破這個困局，需要在堅持正確的政治方向、輿論導向和價值取向的基礎上，建立供應充足的內容生產機制。一是完善內容審核拓展服務模式，引入UGC（用戶原創內容）生產模式，與原有的PGC（專業生產內容）相結合，誕生PUGC全新內容呈現；二是探索融媒直播常態化，前方記者直播，后方編輯實時剪輯成短視頻分發到各新媒體矩陣，形成充足的直播內容供應機制；三是探索專業化生產引導下MCN制等方式，通過“同步直播+跨屏聯動+電商帶貨”等模式，既保障大屏內容的充分供給，又打破傳統媒體為第三方平臺打工的模式，雙方相互賦能，形成融合品牌效應。

　　此外，要完善內容生態系統，把“產品流程”轉變為“集成流程”，形成從內容生產、分發到消費、變現的生態閉環。從產業鏈的角度講，要延鏈、補鏈、強鏈，延長非新聞類產品和服務產業鏈，實現從內容生產到渠道分發再到市場運營的全鏈條打通與連接，各部門通力協作，對可經營性的優質IP進行全環節升級、全價值鏈開發。產業鏈的第一環內容生產部門要改變以采編部門為中心的傳統生產模式，在生產過程中與中端技術部門、后端運營部門多溝通；產業鏈的最后一環運營部門要洞察消費者需求，用收益指標指導內容部門生產適銷對路的產品，避免內容生產進入“誰寫誰看、寫誰誰看”的怪圈。產業鏈的中間環節技術部門也要提前介入，在前期的創意生產環節賦能內容生產，共同研究如何增加表現形式的多樣性，實現多種互動手段，豐富變現手段，變“可看”為“可用”，讓受眾愿意花錢購買，通過互動式引導，讓產品的品質更高、價值更大。只有產業鏈上的各環良性互動，彼此賦能，才能不斷提高客戶滿意度，擴大媒體影響力，構建良性循環的產業鏈生態。

　　3．強化技術引領，推進媒體生產力變革。廣電媒體深度融合過程中要清醒覺知，科技是第一生產力，要重視技術建設，加大投入研發新技術新應用，用新技術對新聞生產流程進行智能化改造。敢于做第一個吃螃蟹的人，對于技術的態度，不再“一買了之”，而是自主研發，掌握核心技術，用新技術重塑采集、生產、分發、接收、反饋等全流程，蓄勢數字生產、賦能內容創作，提高內容生產效率，增強媒體的體驗性、互動性和吸引力，推進媒體生產力變革。

　　在技術創新加持下，推動自身向“匯聚資源、對接需求、賦能治理”的服務型全媒體轉型。通過大數據算法分析爆款產品傳播規律，為優質內容創作提供重要參考；緊盯前沿技術，不斷推出融媒技術新應用，探索數字文旅、數字文創、直播電商、智慧教育等新產業新業態，探索建立可持續發展的數字化商業模式，為融媒業務構建良性循環的產業鏈生態。

　　此外，要加大自主技術研發能力，將自有平臺迭代為媒體融合與社會治理新平臺，從低利潤的賣產品轉型為高增值的賣服務，從新聞產品提供者向綜合信息服務者轉型，將業態拓展到政務、商務和服務中，助力產業振興、智慧城市建設，構建多樣化信息服務生態系統。探索在文旅、文創、電商等領域與商業平臺合作，開展公益性大型直播項目，推動內容變現及產業升級；組織開展高端智庫專家調研行動、城市文化或品牌節慶活動；合辦政務類節目等，為政府機關、頭部企業提供包括全媒體宣推、決策參考、專家調研、定制欄目等在內的“一攬子”定制化解決方案。

　　4．激發人才隊伍活力，建立科學用人機制。習近平總書記指出：“媒體競爭關鍵是人才競爭，媒體優勢核心是人才優勢。”優秀人才是廣電媒體的最優資產，也是推動廣電行業發展最基礎、最根本、最核心的資源。在用人方面，要把握“增量”與“存量”、“輸血”與“造血”的關系，營造人才與發展良性互動機制。如圖5所示，調研中，72.02%的調查對象認為要改革員工激勵機制。

　　一是建立精準科學的考核機制和靈活高效的用人機制，盤活“存量”人才。建立健全充分體現創新要素價值的收益分配機制，對總體薪酬進行結構性調整，打破人員身份界限，打破平均主義，統一基礎工資標準，降低固定工資，大幅提高業績績效工資占比，并向宣傳一線、創作制作等關鍵崗位傾斜，多勞多得、少勞少得、不勞不得，營造全員能上能下、能進能出的良好生態。

　　盤活“存量”人才，以“項目”為抓手，競聘上崗，采取“以戰代訓”“培訓+孵化”的項目機制，吸引業務骨干擔任項目負責人，賦予其選人用人權、自主運營權、資金支配權，讓他們更加自由地發揮才華和創造力，通過項目孵化融媒體產品主理人、產品經理人、制作人，形成人才創新良性循環；建立內部人才市場，為有內部流動意向的干部、職工提供可選擇的崗位，激發人才干事創業的激情；成立內部專業委員會，將臨近退休的處級干部從一線崗位上退下來，安排其承擔內部培訓、業務指導、內容把關、技術保障等工作，同時，放寬后浪晉升通道，大力培養青年業務骨干、復合型人才，形成“80后”掌舵、“90后”沖鋒、“00后”接力的團隊格局，營造“以實績論英雄、憑能力定崗位”“人盡其才、才盡其用”的選人用人氛圍。

　　二是搭建雙通道激發人才活力，吸引“增量”人才。要完善多層次、專業化人才體系，形成一支結構合理、順應廣電高質量發展需求的專業人才隊伍。首先，要創新人才引流制度，從頭部互聯網公司或平臺引進亟須的技術和運營人才，快速實現人才素質的躍級提升。其次，以活動大賽招攬賢才。通過開展算法大賽等技術類大賽，精準引進單位亟須的高端技術人才；開展“揭榜掛帥”專項賽，針對發展中的痛點難點，向全球英才征集解決方案，以求取得重大突破。

　　對于引進的人才，還要做好下半篇文章，即持續不斷地開展人才培訓，采取“送出去——到頭部互聯網公司跟班學習”“請進來——邀請頭部互聯網公司專家指導”相結合的方式，保持其知識常新、思維常新、意識常新；暢通專業技術人才的晉升通道，建立人才職場晉升雙通道，為內容生產的骨干人才開辟專業通道，實現管理通道和專業通道并存，為人才創造一個施展才華、放飛夢想的具有持久吸引力的平臺。

　　三是優化人才評價辦法，培育全媒體人才。全媒體時代亟須一批精通互聯網制作、傳播、運營、技術的全媒體人才。要加大力度培養四類人才，即全媒體決策統籌類人才、全媒體創意創造類人才、全媒體生產制作與傳播人才、全媒體運營維護類人才。這些專業人才具備互聯網思維，擁有強大的信息資源匯集、配置與調度能力，精通創意策劃、全媒體IP打造，具有強烈的用戶思維與平臺思維、業態分布與統籌、跨界營銷與運維、全價值鏈布局能力，這些全媒體人才是媒體成功轉型、邁向高質量發展的主力。

　　廣電媒體要建立健全以能力、貢獻和創新價值為導向的全媒體人才評價體系。加強對全媒體人才進行精準績效考核評估，運用績效考核指標引領事業發展方向。對定量、單一的工作多用懲戒性指標考核方式，而對定性、創新的工作多用獎勵性指標考核方式。定期公布“兩微一端”和其他商業平臺排名，還可以委托第三方定期對融媒體中心平臺建設、內容生產、傳播點擊等情況進行綜合評估，科學精準制定考核目標和指標權重，發揮績效考核的指揮棒作用，引領事業的發展方向。通過強化體制機制保障，用好全媒體人才，既要守住陣地底線，又能激發創新活力，為加強全媒體傳播體系建設提供堅實的人才支撐。